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非物理渠道整合光大银行另类突围路径

发布时间:2021-10-14 18:50:39 阅读: 来源:方巾厂家

非物理渠道整合 光大银行“另类”突围路径

非物理渠道整合 光大银行“另类”突围路径 更新时间:2011-5-9 13:47:02   本报记者 郑智 北京报道  一些热心的客户,经常会从自己的亲身感受和渴求出发,帮银行想出一些点子,比如:将借记卡和信用卡合为一张卡;网上银行的动态口令,同时适用于手机银行和电话银行;拨通银行的客服电话之后,可以马上转入人工服务。  在他们看来,这样的点子实在太好了,以当今IT技术的发展水平,实现起来轻而易举,而这样做对提升客户体验的贡献却如此之大,唯一纳闷的是:银行怎么就想不到呢?  但若这些客户了解一家银行的后台运作和组织架构,就会明白银行为什么看起来会这么笨。以4年前的光大银行为例,网上银行分别由公司部和零售部管理,自助设备和短信平台由零售部管理,电话客服中心归信用卡中心管理,门户网站归办公室管理。  银行采用这样的内部分工方式,有其历史原因和现实逻辑,但在客户看来 不可思议。显然,客户永远是对的,正如他们在餐厅吃饭,只关注菜品的质量,而无须关注厨师长什么样。  光大银行2007年之后,做了一件简单的事情,逐步把除了银行网点之外的渠道进行了整合,这使得大量的客户选择在家中轻点鼠标,或电话呼叫客服中心,完成转账、缴费、购买理财产品等交易,省却了前往网点的交通成本和排队时间。  这看起来是两全其美的事情,银行和客户都节约了成本,提高了效率。但故事远未结束,当电子渠道对物理网点的替代作用日渐显现出来之后,对两者成本与收益衡量,考验着管理者的智慧。  电子渠道协同  2008年下半年的一天,光大银行行长郭友找来电子银行部总经理李坚,让他接管客服中心,并提出两个看起来矛盾的要求:一是提升接通率,提高服务质量;二是不能再租新的办公楼,控制成本。  彼时,光大银行客服中心由于业务发展快速,话务量高峰时的接通率甚至不到50%,提高接通率的传统思路是招聘更多的客服人员,租用更大的办公楼,但郭友经过深思熟虑后认为不能走这种老路,决定让成立于2007年的电子银行部接管客服中心。  李坚的做法是将服务进行分流。统计哪些是客户来电经常问到,同时又是常规性的业务品种,然后将其分流到其它电子渠道,如网上银行、手机银行、短信通中。这样,各渠道之间的协同作用就产生了。  同时,将客服中心的菜单进行重新设计,客户致电客服中心后,听到的第一个菜单选项就是人工服务,客户可以直接选择进入,避免客户听完长长的语音菜单播报,却不知如何选择。  这样做,对于银行而言,实际上是有风险的,因为可能导致大量的来电转入人工服务,为避免客户等待时间过长,满意度下降,银行将被迫增加大量的客服人员,然后成本陡然增加。  李坚表示,光大银行敢于这样做有两个原因:首先,大量常规性的问题已经分流到了网上银行、手机银行等渠道中解决;其次,提高了客服人员的素质和熟练程度,使得单次通话的时间变短。  在没有租用新的办公楼,且来电量只增长15%的情况下,近两年,光大银行客服中心处理的业务量翻了一番。  缘何原来客服中心想了很多办法,来提高接通率,提升客户满意度,提高员工的生产力,却效果有限?李坚说,因为任何一个渠道的问题,都不能靠自身完全解决,而必须协同其它的渠道,来设计系统的解决方案。  在这样的思路下,光大银行电子银行部逐步进行渠道整合和新渠道开拓,目前实际负责了除物理网点之外的其它所有渠道的建设和维护,包括:网上银行、手机银行、客服中心、自助设备、电子支付、门户网站、短信平台等。这一做法,交通银行已有先例,但在股份制银行中比较超前。  跨渠道整合的另一个案例是,光大银行2010年推出的业内首个跨渠道统一身份认证工具阳光令牌。阳光令牌除了替代网上银行的USBKey外,还用于手机银行、电话银行和电子支付的身份认证。  类似光大银行这样的中小股份制商业银行,希望靠发展电子渠道弥补物理网点相对较少的短板,但实际上,物理网点较多的大银行,也意识到了电子渠道的极端重要性,投入远大于股份制银行。  李坚认为,在这样的格局下,中小股份制商业银行要获得竞争优势,对电子渠道进行统一管理,谋求协同效应,是可行的路径之一。因为,这种整合,中小银行实现起来比大银行难度要小得多。  对接物理网点  光大银行通过4年时间,实现了电子渠道内部的协同,但电子渠道如何与物理网点无缝对接,是一个更难的课题。  从趋势上看,电子渠道逐步发挥对物理网点的替代效应,是必然的。客户使用一家银行的服务时,也不会关注这是由哪个部门提供的,更不关心银行的各条线、各部门之间是如何协同起来提供服务的。  但绝大多数银行的内部管理架构,成本与收益核算方法、激励机制,还不完全适应这种转变。  如果将电子渠道完全作为银行的公共设施来建设,可以避免部门之间的利益冲突,但这只是理想状态,目前这样做,过于超前,不太现实。绝大多数银行现在要求电子银行部贡献收入,平衡每年的投入,并考核其创造的效益。  这就使得,电子渠道与物理网点之间的利益分成和激励机制如何设计,考验着银行管理者的平衡感。比如,同样一个理财产品,电子渠道做产品营销,分支行零售条线的客户经理也做产品营销,二者为银行创造的收入是大致相当的,但付出的成本却有较大差异,电子渠道要低得多。  电子银行部会呼吁同工同酬,但分支行客户经理会认为皮之不存毛将焉附?在后者看来,客户本来是网点的客户,极少是电子银行部自己新发展的,客户只是用了一下电子渠道的工具而已。  李坚认为,这些行业共性问题,光大银行也部分存在,但以客户为中心的理念已经成为各业务条线、各部门的共识,内部协调较好。光大银行正在努力的方向是,实现电子渠道和物理网点的无缝衔接,有机结合,构建立体化的服务与营销体系。  比如,光大银行发售的所有理财产品,已经实现了在柜台和网上银行同时销售,客户可以自由选择。但统计表明:拥有各类理财产品越多的客户,对电子渠道使用率越高。目前,光大银行超过85%的基金定投产品是通过电子渠道销售的。  网上银行销售理财产品,相比物理网点成本更低,那么是否应该收取客户更低的手续费,或者给予更高的收益,李坚表示:这还在权衡中,需要得到方方面面的认可。  这涉及到银行内部管理会计核算体系的调整,如何将成本和利润进行分摊,让各个条线、各部门都满意,难度极高。

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