后改革时期农商行经营发展六大方向

文/佘方勇 安徽银监局副局长

载于《中国银行业》杂志2016年第8期

2003年以来，安徽省农合机构在全国率先完成了农村商业银行的组建，搭建了现代商业银行基本制度框架，实现了跨越。后改革时期，应聚焦六大发展方向，加速从“形似”向“神似”转变。

坚定市场定位

农商行应坚定“支农支小”的市场定位，这是由历史积淀、政策导向、客户基础决定的，任何偏离主业的做法，都与其自身特质不相匹配。与此同时，农商行发展的源头来自县域，也是现今发展的主阵地，农商行应继续充分利用地缘优势，深耕县域。特别是目前部分农商行进城展业扩张、脱农离小的冲动大，这在客观上可能会影响服务“三农”，在此情况下，农商行需认清主业与副业、短期与长远的关系，牢守根本。

除了坚定市场定位，城商行在职能定位上也有三点应明确。首先，农商行系统要强化党的观念，完善党委领导下的公司治理。省级联社党委要加强系统党的领导，在重大决策上坚持党的领导。其次，行业管理要加强。省级联社应着力做农商行想做做不了、想做做不好的事，提升行业管理、指导、协调、服务水平，充当其发展的坚实“后台”。再次，行政管理要淡化。省级联社要切实减少不必要的行政干预，加强发展方向和政策落实方面的引导，确保农商行的发展与国家大政方针要求相一致。

除此之外，农商行要有专注的战略目标，应根据改革导向，结合自身禀赋和定位制定战略目标，构建独特的商业、管理和经营模式，把心思重点放在特色培育上。为此，应配备专门的战略部门，探索在董事会下设立战略委员会，在经营层面成立战略实施小组，并指定专门部门开展研究、实施和推进。

转变经营理念

农商行的经营理念要转变，一方面由讲数量向讲质量转变，要加快经营体制机制转型，提升逆周期经营水平，由速度规模型向质量效益型转变。另一方面由“做了算”向“算了做”转变，强化资本约束理念，科学绩效考量，由粗放经营向精细管理转变。

在经营策略方面，农商行在县域网点布局广、市场份额大、税收创利多，应增强发展自信，做县域市场的引领者。应从市场的需求入手，在大、中型银行受制于管理层级长和业务权限小，难以有效填补市场需求的情况下，农商行应发挥主力军作用，做市场的补缺者，并将有限的资源集中运用到熟悉市场需求的地区、联动性强的领域、管得住风险的业务上去，在“支农支小”中拓展市场份额。

在经营方式上，要竭尽所能提升效益，为此，应从管理和服务三方面进行加强： 管理上要强化精细管理，重塑业务流程，降低运营成本，改进管理提升效率，并且提升产品定价和利率风险管理能力，构建有效的风险规避、分散、转移和补偿机制，通过市场化定价引导资金优化配置；服务上，应以效益驱动为导向，提升服务质量、转变服务方式、加快服务升级，改进综合服务能力。

规范公司治理

农商行应从股权管理、治理制衡机制和治理运营机制三个方面进一步规范公司治理。

在规范股权管理方面上，应鼓励通过引进战略投资者、交叉持股、高管和员工适当比例持股优化股权结构，避免大股东和内部人控制，并建立完善区域股权转让平台，实现股权合理流动，发掘股权投资价值。规范股权质押，确保股权合规、有序转让。

在规范治理制衡机制上，应完善“三会一层”组织结构，配齐配优“董监高”，畅通党委会与高层沟通协调机制，并健全高层议事规则，发挥专门委员会尤其是三农委员会作用。值得注意的是，董事会应强化战略管理和规划决策，但不能揽控经营决策权，防止出现经营型董事会；监事会要强化监督，高管层应切实承担经营管理责任。此外，还应健全董事、监事和高管履职多维评价体系，并强化结果运用。

在规范治理运行机制上，应完善内部管理，通过建立部门间制衡和信息传递机制，完善岗位职责、操作流程，落实关键岗位轮换和风险排查制度，防止“内部人”控制。同时，应完善信息披露。将信息披露作为主动接受监督的载体、塑造形象的工具、管理品牌的方法。定期发布社会责任报告，加强舆论正面引导。针对负面舆情，要回应社会关切，实现“他律向自律”转变。

严格内部管理

农商行在内部管理上应进一步从严管理，主要集中在风险管理、内部审计体系和资本管理三个方面。

首先，严格全面风险管理。一是健全组织体系。明确两会一层和前、中、后台部门风险管理职责和分工，夯实“三道防线”，确保责任和任务分解到位、落实到人。二是健全政策程序。明确风险偏好和容忍度，实现风险管理与业务导向联动，强化动态区间管理。三是健全运行机制。完善风险监测、识别、评估、计量、报告、处置机制，综合运用风险项目台账、风险客户名单式管理，提升风险管控精准度。

其次，严格内部审计体系。在加强体系建设的基础上，强化内审监督，通过加强对基层网点、重点业务、关键岗位的风险管控，以及对重要风险控制环节的监督，推进责任追究机制建设，并充分利用内审资源，提升项目立项科学性和成果运用，必要时可要求对特定项目进行检查。

最后，严格资本管理。构建资本配置机制，通过建立以资本预算评估为核心的资本管理体系，在授信评审、风险管理等环节动态调节风险系数和资本占用，将有限的资本分摊到战略发展的重点。在此基础上，构建资本补充机制。加强资本规划及评估，畅通补充渠道，鼓励通过增资扩股、“新三板”挂牌等途径补充资本，形成内源为主、外源支持的多渠道补充路径。

创新业务和服务

农商行应从模式和业务上加快的创新的步伐。在模式创新上，一是创新经营模式。围绕市场定位，切实通过营销、抵押担保、信贷模式创新，推动农商行发展成为社区便民金融服务商、小微企业批量金融服务商、县域小额信贷供应商和村镇银行投资商。二是创新管理模式。淡化内部行政管制，以市场为导向，创新加强绩效管理，建立覆盖全面的绩效考核体系，业绩量化到人、激励到人。三是创新盈利模式。减少存贷款利差依赖，创新发展同业业务、消费和财富金融以及投资业务，提升中间、同业往来以及投资收益，降低盈利对经济周期的依赖。

在业务创新上，一方面，加大信贷业务创新力度。在风险可控、合规经营前提下，积极拓展业务范围、增加业务品种，创新抵押担保、还款方式，切实提升信贷可得性、满意度，并通过网络、手机银行营销应用，延伸虚拟经营空间。另一方面，运用专项金融债、大额存单等手段筹集资金，提升主动负债能力。此外，面对居民财富增长和金融需求多元化机遇，农商行应深入挖掘需求，稳妥发展理财、财富管理、私人银行等高附加值业务，拓宽收入来源。

培育企业文化

应树立“百年的企业靠文化”。农商行应将文化建设贯穿于经营发展全过程，建设负责任、有良知的企业文化。

在建立负责任、有良知的企业文化方面，应充分培育农商行的社会责任。重点从三方面入手：一是全力支持精准扶贫。重点以扶贫小额信贷为抓手，切实加快推动金融精准扶贫。要有专项工作机制，与各部门对接好精准扶贫相关制度、产品、措施、人员。要有贫困户评级授信专档，掌握扶贫对象实际需求，将有限的信贷资金用在刀刃上。二是着力发展普惠金融。深入开展“三大工程”和“村村通”。健全信贷资金回流县域机制，鼓励县域新增存款主要用于当地。稳步实现小微企业贷款“三个不低于”和涉农贷款稳步增长的目标，合理压降融资成本，提升金融服务覆盖率、可得性、满意度。三是大力推进绿色金融。建立绿色信贷工作机制，将绿色理念贯彻到信贷管理的全过程。完善业务流程，形成有利于发展绿色信贷的体制机制。加强绿色产业信贷支持，优先支持节能环保重点工程和项目。本文原载于《中国银行业》杂志2016年第8期。

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